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El eslabón que conecta pymes con multinacionales

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Alejandro Vicchi, La Nación, Suplemento de Comercio Exterior, 27 de abril de 2017

Ser proveedor de una multinacional es el sueño para muchas pymes de todo el mundo, y en muchas industrias es el canal por excelencia para exportar. Los autopartistas, por ejemplo, tienen dos alternativas: apuntar al mercado de repuestos (after-market) y tratar de colocar productos en cadenas comerciales multimarca o tratar de convertirse en fabricante de equipo original proveyendo partes de vehículos de una marca determinada a pedido de la terminal automotriz.

En este último caso, la exportación se da de la mano de la multinacional cuando ésta recomienda y avala a sus proveedores para que les suministren directamente a sus filiales ubicadas en distintos países, o cuando las autopartes se usan para fabricar vehículos destinados a la exportación.

El after-market es de entrada relativamente fácil y transparente porque está muy centrado en el precio, pero justamente por ser tan abierto es un rubro muy disputado, expuesto constantemente al ingreso de nuevos jugadores y donde en cualquier momento se corre el riesgo de ser sustituido. Cada compra es una operación aislada. Se las conoce como transacciones "largo del brazo". La expresión se refiere a que las partes son independientes entre sí, no hay familiaridad.

Por el contrario, fabricar equipo original, como componentes para vehículos, se da en relaciones de largo plazo. Antes de la primera orden de compra hay un período largo de noviazgo para conocer y poner a prueba al candidato. La ventaja es que se logra cierta estabilidad. No es que no haya competencia, sino que la competencia es entre un grupo reducido de proveedores, porque el proceso de calificación como proveedor es muy exigente y puede llevar años, hasta entrar en la cadena de valor de una multinacional.

Se compite por contratos, una vez conquistado el acuerdo para suministrar tal pieza de un modelo determinado el proveedor de autopartes originales queda asociado al riesgo comercial de su cliente, si el auto se vende bien, todos respiran tranquilos. De lo contrario, el sufrimiento se comparte a lo largo de la cadena. La estabilidad es relativa, por lo tanto.

Distribuir el riesgo

Claro que no son alternativas excluyentes. De hecho, las empresas intentan combinar ventas de ambos tipos, distribuyendo así el riesgo y logrando sinergia, como Basso SA, de Rafaela, que se reparte 50-50 entre ambas opciones.

"Ser proveedores de equipo original para nosotros es vital, es la esencia", dice José Luis Basso, quien con su hermano Juan Carlos son la segunda generación en la firma. "No por el negocio que representa, sabemos que la rentabilidad es muy pequeña, pero constituye un invalorable aporte de conocimiento y desarrollo conjunto que nos permite evaluar, testear y ensayar. El after-marketes muy importante, pero más aún si se lo sustenta con el conocimiento que brinda el mercado de equipo original" .

Ingresar en estas cadenas no es un desafío apto para cualquiera. Las empresas que lo lograron testifican que es posible, incluso para pymes familiares, pero primero hay que dominar a la perfección el arte de producir con la más alta calidad y luego tener perseverancia y determinación para llevar ese compromiso con la excelencia a todas las facetas de las operaciones, incluyendo la gestión ambiental.

En general, la primera condición necesaria para proveer a una multinacional en otros países es que tenga presencia en la Argentina, aunque hay excepciones, como Basso, porque produce válvulas para motores de marcas de alta gama, como Ferrari o Harley Davidson, y cuyo noviazgo hasta despachar el primer pedido puede tomar tres años.

Veinte años llevaba UNE SRL como la única empresa argentina de cromado de plástico cuando logró ingresar en la cadena de valor automotriz como proveedor de un proveedor de Ford, en 1995, eso significa estar en el segundo anillo (el primero son los proveedores directos).

Las pruebas

La firma, de 220 empleados, fue fundada en Caseros por el padre de Norberto Martín, el actual presidente, y ya hay una tercera generación incorporándose a la organización. Para lograr la aceptación de las terminales hubo que superar ensayos, acreditar estándares de todo tipo y, sobre todo, demostrar que podían cumplir con las entregas en tiempo y forma.

Unos años más tarde empezó a exportar a San Pablo y Curitiba. La oportunidad se presentó cuando la empresa brasileña que hacía el cromado de espejos retrovisores empezó a mostrar fallas en su calidad y UNE fue propuesta para sustituirla. Este año no está exportando por la caída de la producción en Brasil, pero el proceso de internacionalización no se detiene y evalúan montar una filial en el país vecino para producir allí.

Jugar globalmente ya forma parte de la cotidianidad: "Competimos con China, Tailandia y Sudáfrica", dice Martín, que destaca el alto nivel de excelencia que alcanzaron: los clientes entregan anualmente premios por costos, calidad y entrega a tiempo: "¡Ganamos los tres!", cuenta.

En Fumiscor, una firma cordobesa que está en la industria desde 1979, cuentan que tanta exigencia es un rasgo histórico del sector: "Los clientes siempre fueron muy exigentes, al principio con seguimiento del departamento de compras y calidad, luego vino la obligación -para seguir siendo proveedor- de certificar los procesos internos de la empresa para asegurar la calidad", recuerda Isabel Martínez, de la dirección general de Fumiscor.

Con un pie adentro

Lo alentador es que una vez que se está dentro de la industria incorporar un nuevo cliente no es tan complejo, como fue la experiencia de Maxion Montich, quien recientemente sumó a Nissan a su cartera de compradores.

Además de tener 60 años de antigüedad y un socio brasileño que suma su know-how, esta firma cordobesa tenía una larga trayectoria como proveedora de Iveco y Renault, por lo que ya cumplía con todos los requisitos. Cuando Nissan comenzó a analizar fabricar camionetas en la Argentina, para producir los chasis buscaron a Maxion por recomendación de Renault, ya que ambas automotrices son del mismo grupo. Aún así, el proceso desde el primer contacto hasta la primera orden de compra llevó un año y medio, pero en este caso los esfuerzos se concentraron en el desarrollo del producto y las cotizaciones.

"Las automotrices requieren una noción de salud económica y financiera de la compañía desde todo punto de vista", dice su director ejecutivo Ramón Ramírez, quien considera que "exportar autopartes en forma directa hoy es prácticamente imposible por costos laborales y de materia prima, salvo casos aislados de mucho valor agregado; pero sí exportamos indirectamente porque los vehículos que se fabrican acá son para la región".

Aún cuando ya se haya logrado formar parte del club, el proceso evolutivo no se detiene, incluso en aspectos que no hacen a la calidad del producto en sí.

Los desafíos que enfrentan las empresas son múltiples y variados. Por un lado hay que mantener la tecnología actualizada, y eso implica realizar inversiones permanentemente. Por ejemplo, en UNE SRL, se enfocan en aumentar los niveles de automatización de los procesos.

Capital humano

Pero a la vez hay que cuidar y fortalecer el capital humano. Cada empresa tiene que contar con un plan anual de capacitación para el personal, realizar encuestas de clima y encarar acciones de mejora donde sea necesario.

La esencia, igualmente, seguirá siendo tener la cabeza industrial, esa pasión por lo fabril que hace que el dueño de una pyme sortee las crisis más tormentosas resistiéndose a bajar la persiana, por más que la racionalidad económica le sugiera que se dedique a otra cosa.

Para Fumiscor, estaba en su ADN original: "El fundador, Domingo Martínez Barnes, fue empleado de la terminal automotriz Industrias Kaiser. En 1979 fundó su propia empresa de servicios de Fumisteria, construcción y reparación de hornos con material refractario para Fiat y para Renault". En el caso de UNE, se advierte en el hecho de que el 100% de los equipos son de diseño propio, incluyendo una línea de proceso de 140 metros de largo.

La I+D (investigación y desarrollo) propia puede no ser suficiente y con certeza no excluye la oportunidad de aprender de la experiencia ajena, ya que otro elemento que se encuentra en varios casos es el vínculo con empresas extranjeras, que permite acceder a know-howe intercambiar buenas prácticas.

Maxion Montich incorporó una firma brasileña en su capital accionario, y Fumiscor está asociada a la empresa internacional MA Automotive SA para llevar adelante nuevos proyectos.

La internacionalización es un camino de dos vías: la rafaelina Basso compró una fábrica en Estados Unidos en 2002, mientras que UNE SRL probablemente decida en breve adquirir una planta en Brasil.

Es un reflejo más de la globalización productiva que lleva a que hasta la pyme más familiar se convierte en una pequeña (o mediana) multinacional.

Cómo evolucionó el concepto de cadena de valor global

El concepto de Cadena de Valor Global (CVG) se fue construyendo en dos instancias. Primero está la definición de cadena de valor agregado (que puede darse dentro de las fronteras nacionales), acuñada en las escuelas de negocios, como la enseñaba en 1985 el profesor Bruce Kogut en Wharton: "Es el proceso por el cual la tecnología se combina con materias primas y trabajo, y luego los insumos procesados son ensamblados, vendidos y distribuidos". Hay una cadena de valor dentro de cada empresa, y cadenas de valor que vinculan a varias empresas, cada una con un proceso a su cargo.

Luego, economistas como Robert Feenstra llamaron la atención sobre el proceso de fragmentación internacional de la producción que acompañaba el avance de la creciente integración comercial. Así, en la década de 1990, Gary Gereffi y otros autores desarrollaron un marco conceptual denominado inicialmente "cadena global de mercancías", cruzando ambos conceptos (la cadena de valor agregado y su internacionalización). El World Investment Report de 1993 de las Naciones Unidas hablaba de "producción integrada internacionalmente". Como señala Unctad, desde el enfoque económico, debido a las limitaciones de la información estadística existente, se investiga el concepto de la CVG como un fenómeno menos sofisticado: basta simplemente que un establecimiento emplee insumos o partes importadas para luego exportar nuevos productos. Eso lleva a afirmar en algunos artículos que el 80% del comercio del planeta se relaciona con CVG.

Pero en un documento del Banco Mundial se consigna que para hablar de CVG, el movimiento de bienes debe ir acompañado de movimientos transfronterizos de know-how, inversiones y capital humano.

Existe un proceso intermedio realizándose en un país, utilizando en forma constante uno o más inputs importados (usamos la expresión inglesa por ser abarcativa de insumos, materia prima, piezas y productos semielaborados) y destinando lo producido (output) a un tercer país donde concluirá el proceso de agregación de valor, o eventualmente donde se encuentra el usuario

En lugar de transacciones calificadas como "brazo largo" entre empresas independientes (donde cada operación implica una nueva negociación como si se tratara de algo que se hace por única vez) las relaciones entre los eslabones de las CVG se rigen mayormente mediante contratos que tienen vigencia por un plazo de tiempo, involucrando muchas veces la producción de inputs bajo especificaciones particulares, distintas a las que rigen en la generalidad de ese mercado

Es en estas CVG complejas donde el concepto se vuelve más interesante y puede funcionar como una herramienta para que los países en desarrollo incorporen nuevas tecnologías, atraigan inversiones que amplíen su capacidad instalada y así asciendan posiciones en el escenario competitivo mundial.

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